正邦集团“二次创业”，顾名思义就是要再创企业，也就是要自我革命，即在思想、文化、经营管理的理念、方式等方面都要全面的革命，重新定位。

要改变、要革命、要进步，万事都得从人着手，从组织、从团队着手，对正邦来说更是如此。我们常说，要改变一个人比要培养一个人要难得多，因此比较见效的办法是：优先大力培养新人，大胆启用新人和适当的引进行业优秀人才，来改变各级组织和整个团队。但又要顾及企业经验的传承，基础的结合和稳定。据此我们提出四个层级的人才结构打造策略。

一、核心团队

该团队是正邦的基石，是稳定和传承的着力点，其特点是：高度的忠诚、稳定，并有 较高的品德和志向，高尚的情操和人格魅力，较高的人生境界和宽阔的胸怀。因此该团队的关键要求是：忠诚、境界、品德和人格魅力。属于正邦的贤人一类，要花较长的时间磨练方能达成。该团队成员只能由企业最高层来判断和选用，并用长期分享激励政策和稳定的福利待遇来维系。

二、精英团队

要使正邦彻底改变小企业的做法，尽快进入行业一流水平，或较快的速度抢占先机，掌控高度点，走在行业的前面，就必须拥有一支优秀的管理团队，而优秀的团队是靠优秀的带头人带出来的。这些关键带头人就是这里所说的精英团队，其特点是：具有行业一流的专业知识或前瞻性的领导能力，或是娴熟的综合管理能力，或是拥有关键的技能，关键的资源和关系等。总之，能带领一支团队，把业务以业内较快的速度做到行业一流的管理或技术高级人才。这一团队更多的是通过内部大胆的提拔，大力培养赛马机制和特殊政策的引进才能达成。其水平和能力是最重要的选拔条件，激励政策也是高薪、高待遇、中期的业绩高额分享政策，并保持相对的稳定和适当的流动。

三、能人、骨干团队

能人、骨干团队在一企业中处于中、低层阶层，要么是管理能手，要么是业务、技术尖子，肩负着公司经营管理组织实施、业务和技术专业方面的突破和创新，是企业承上启下的关键团队，也是公司业绩达成的关键要素。其素质要求既具有较高的理论知识，又有较强的实践经验。对于正邦“二次创业”能起到带领中基层组织抢滩占地，拿下一个个至高点，具有较好的理解正邦的二次创业的战略意图，又能组织实施的综合素质。是正邦的精英团队和核心团队的第二梯队。考核以绩效为主，兼顾综合素质和潜质，激励政策以短期为主，中期为补充。

四、实干团队

正邦的实干团队，多指一线的业务骨干和优秀员工，该成员必须具备务实和虚心好学的精神，积极上进的心态，快速进步，能出色的完成工作任务，并善于和同事保持良好的合作关系，能在所处的组织中起榜样示范作用。这一团队的打造对正邦的快速发展，尤其是未来竞争优势的形成起着决定的作用。因此我们必须高起点、高标准，着眼于未来的吸收和培养。尤其是在当前正邦各层级管理人员还不够具备二次创业素质要求的情况下，要克服实用主义、短期化、习惯化和任人为熟、任人为亲，符合个人世俗好用等倾向。在培养中要把赛马机制和耐心培养结合起来，并科学的认别，根据不同人的特性定向培养。激励机制以绩效挂钩的短期为主，辅补精神激励和培训、提升等非物质激励。

正邦“二次创业”的成功与否决定于我们的文化、战略和执行。而这一切都决定于人，也就是在于我们的班子、组织和团队。（摘自林印孙总裁在正邦集团“二次创业”研讨会上的讲话）

正邦干部的素质要求

为了实现正邦二次创业的伟大事业，全体正邦干部员工在业务能力上在达到四点要求：

一是必须具备较深的经营和管理功底，有较广博知识和各类标杆企业案例及经验，对识人、用人、把握人具有较强功底，能够确定适当的班子、组织和团队。

二是对社会、国家、地理、政策、法律和文化等宏观环境有全面了解和深度理解，并能理解和把握所处宏观环境的变化趋势和运作的习惯、特性等，运用好不同时期的关键要素及其之间的关系。包括：法律、政策、运输、供应、银行等。

三是对行业即产业结构及其发展趋势有较多了解和认知，并及时找出这一时期的关键价值链，预测未来这一关键价值链的漂移方向及位置。熟悉关键价值链的快速进入、优势打造、维持和跟随漂移的途径和方法，熟悉关键价值链上下游的关系及最好的合作方式，也就是我们常说的集中、全面低成本、差异化战略的灵活选用和构筑。

四是对企业内外部资源及优劣势有一个全面的了解和把握，对自身企业所处的产业链的位置、所处行业位置的把握，找到不同方面的学习标杆，拟定自身的竞争优势打造和运用内外资源，从而找到快速整合内外部资源做强做大的动态的商业模式。（摘自林印孙总裁在2008年度总结表彰大会上的讲话）